Comprendre
Audits organisationnels
Identifiez les blocages et les améliorations à engager en priorité.
Pour qui, quand intervenir
Dans quelles situations intervenir ?
Pour les dirigeants qui veulent comprendre pourquoi un circuit fonctionne mal avant de modifier les rôles, les procédures ou les outils.
- Les décisions passent par plusieurs personnes sans responsable clairement identifié.
- Les équipes ressaisissent les mêmes informations ou cherchent des documents dispersés.
- Certaines tâches reposent sur les habitudes d’une seule personne.
- Les retards et les erreurs sont traités au cas par cas, sans analyse des causes.
Les travaux
Ce que nous examinons avec vous.
- 01
Définir le périmètre
Choisir avec vous les activités à examiner, les questions à résoudre et les interlocuteurs à solliciter.
- 02
Examiner les pratiques
Croiser les entretiens, les documents disponibles et le déroulement des opérations pour étayer les constats.
- 03
Rendre les circuits lisibles
Représenter les étapes importantes, les responsabilités et les validations afin de repérer les points de blocage.
- 04
Prioriser les améliorations
Distinguer ce qui mérite une action immédiate des changements à préparer, selon vos moyens et vos contraintes.
Ce que vous recevez
Des supports pour décider et suivre.
Des livrables adaptés au circuit étudié,
précisés dans la proposition de mission.
- Une synthèse des constats
- Des constats étayés, avec les points à confirmer clairement identifiés.
- Une lecture des rôles et des circuits
- Les étapes, les responsabilités et les validations, pour repérer les blocages.
- Un plan d’action priorisé
- Les actions à engager, leur priorité et les rôles à attribuer.
- Des repères de suivi
- Des repères adaptés au circuit : délais, dossiers en attente ou anomalies récurrentes.
Exemple tiré de la pratique
Comprendre pourquoi les achats prennent du retard
Ces situations ont été observées dans la pratique professionnelle. Les schémas les simplifient pour expliquer la démarche, sans reproduire un dossier client.
Les difficultés liées aux achats servent ici d’exemple concret. Les mêmes questions de rôles, de validation et de suivi peuvent concerner vos ventes, vos stocks ou d’autres activités.
Un circuit d’achat lisible distingue la demande, la décision et le suivi de la commande. Le schéma relie chaque étape à un rôle ; les relais et délégations sont précisés pendant la mission.
- Validation non attribuée
- Conséquence possible : Demande en attente
Piste à examiner : Désigner le décideur - Aucun relais défini
- Conséquence possible : Blocage lors d’une absence
Piste à examiner : Prévoir une suppléance - Suivi dispersé
- Conséquence possible : Relances et doubles saisies
Piste à examiner : Partager un suivi simple
Faut-il déjà avoir des procédures écrites ?
Non. L’état de votre documentation fait partie du cadrage. Les échanges permettent aussi de comprendre les pratiques qui ne sont pas encore formalisées.
Faut-il auditer toute l’entreprise ?
Non. Le périmètre peut se limiter à une activité ou à un circuit : achats, commandes, stocks ou circulation de l’information. Les liens avec les autres fonctions sont examinés lorsqu’ils éclairent le problème.
Comment les équipes sont-elles sollicitées ?
Les entretiens, les documents et les éventuelles observations sont identifiés pendant le cadrage. Les sollicitations sont planifiées avec vous en tenant compte de l’activité ; leur volume dépend du périmètre convenu.